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通過(guò)復(fù)盤(pán)美國(guó)的休閑食品巨頭，我們不難發(fā)現(xiàn)，在休閑食品這個(gè)行業(yè)中，想要脫穎而出必然有以下幾點(diǎn)特質(zhì)：

成長(zhǎng)期：依托賽道紅利打開(kāi)高速增長(zhǎng)空間。對(duì)比國(guó)際休閑食品龍頭，大多是在創(chuàng)業(yè)之初走在高速成長(zhǎng)的賽道上，依靠自身產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，逐步建立競(jìng)爭(zhēng)壁壘。日本膨化食品從 1975 年起 15 年間增長(zhǎng)近 3 倍，為零食行業(yè)增速第一，卡樂(lè)比在蝦條等初級(jí)產(chǎn)品的基礎(chǔ) 上，推出土豆膨化食品，依靠進(jìn)取精神，增速領(lǐng)先行業(yè)，逐步成為行業(yè)龍頭。同樣也有 美國(guó)的 Frito-Lay（后與樂(lè)事合并）選擇了薯片、玉米片，納貝斯克（后被卡夫亨氏收購(gòu)） 選擇了餅干賽道做出了奧利奧、曲奇餅干。

成熟期：創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難。越過(guò)行業(yè)紅利期之后，休閑食品公司普遍會(huì)面臨增長(zhǎng)壓力。公司除了依托自身的品牌、渠道優(yōu)勢(shì)外，往往還要通過(guò)廣告宣傳或者渠道讓利等手段促進(jìn)收入，故此開(kāi)始了產(chǎn)品多元化、區(qū)域擴(kuò)大化的道路打開(kāi)收入空間，通過(guò)規(guī)模效應(yīng) 和供應(yīng)鏈管理能力降低成本。

1、 產(chǎn)品力：精準(zhǔn)的市場(chǎng)洞察力，助力老產(chǎn)品升級(jí)、新產(chǎn)品打造爆品。不論是卡樂(lè) 比麥片業(yè)務(wù)的重獲新生，還是億滋在各個(gè)發(fā)展中市場(chǎng)的亮眼表現(xiàn)，其背后體現(xiàn)的都是公司對(duì)市場(chǎng)的洞察和及時(shí)響應(yīng)能力，其背后需要高額、持續(xù)的研發(fā)費(fèi)用 投入，高效的組織運(yùn)營(yíng)能力。

2、 品牌力：休閑食品同質(zhì)化程度高，即使公司市占率領(lǐng)先，仍需要通過(guò)促銷(xiāo)或廣 告等手段持續(xù)刺激消費(fèi)者，持續(xù)的銷(xiāo)售費(fèi)用投入仍不可避免，但品牌將成為長(zhǎng) 期的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

3、 內(nèi)部挖潛：成本管理和供應(yīng)鏈優(yōu)化，助力區(qū)域擴(kuò)張和成本削減。休閑食品行業(yè) 品類(lèi)眾多，各條線產(chǎn)品農(nóng)副原材料成本易受自然因素波動(dòng)，工廠生產(chǎn)工藝多樣，下游渠道配送面積廣?？v觀零食行業(yè)巨頭，多是通過(guò)兼并收購(gòu)切入細(xì)分品類(lèi)，其中億滋也在不斷調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，削減低效支出，剔除弱勢(shì)項(xiàng)目提高資金利用率，包括億滋弱化咖啡項(xiàng)目，收購(gòu)餅干項(xiàng)目等，此外億滋還通過(guò)扁平化的管理改革提高客戶(hù)反應(yīng)速度和當(dāng)?shù)鼗剑糠质称肪揞^企業(yè)逐步實(shí)現(xiàn)全球化。這 都需要公司有強(qiáng)大的供應(yīng)鏈管理能力、有效的信息化系統(tǒng)。

億滋：多品類(lèi)+寬渠道+精準(zhǔn)定位=全球前三

卡夫食品成立于 1903 年，2011 年開(kāi)始籌備拆分事宜，12 年 10 月拆分為兩家獨(dú)立 上市公司億滋(NASDAQ:MDLZ)、卡夫，億滋承接原歐洲和新興市場(chǎng)業(yè)務(wù)，主要產(chǎn)品包 括餅干、巧克力、糖果等；卡夫則拆分為利潤(rùn)水平較高的美國(guó)本土食品業(yè)務(wù)，此后卡夫 與亨氏合并為卡夫亨氏(NASDAQ:KHZ)。

供應(yīng)鏈整合凸顯規(guī)模優(yōu)勢(shì)，成本管控能力日益顯現(xiàn)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)一直是卡夫的經(jīng)營(yíng)目 標(biāo)，2004 年公司推出“五年方案”，計(jì)劃通過(guò)關(guān)廠降低成本，至 2008 年計(jì)劃結(jié)束，卡夫 共關(guān) 36 家工廠和設(shè)施，減少崗位 1.9 萬(wàn)個(gè)，節(jié)約成本約 10.6 億美元。2013 年，公司在 北美 60%的生產(chǎn)線使用超過(guò) 40 年，公司成本優(yōu)化空間大。Oreo 新工廠的生產(chǎn)線建設(shè)中 較往期減少資本開(kāi)支 30%，每條生產(chǎn)線費(fèi)用減少 1000 萬(wàn)美元，奧利奧新生產(chǎn)線占地面 積少一半，投產(chǎn)后效率翻番且所需運(yùn)營(yíng)人員減少。

戶(hù)合作建立穩(wěn)定供應(yīng)關(guān)系，專(zhuān)業(yè)技能培訓(xùn)上，與可可種植農(nóng)戶(hù)合作建立穩(wěn)定供應(yīng)關(guān)系，包括種植指導(dǎo)，免費(fèi)提供肥料培養(yǎng)以新的種植理念。此外公司在工廠提效中，也通過(guò)將優(yōu)勢(shì)原料區(qū)和產(chǎn)能區(qū)域布局結(jié)合，降低原料成本，提高經(jīng)營(yíng)效益，公司存貨結(jié) 構(gòu)中，原材料占比持續(xù)下降，自 12 年分拆后，公司存貨周轉(zhuǎn)率水平有一定程度提升。

挖掘食品新需求：Green＆Blacks 品牌在美國(guó)市場(chǎng)表現(xiàn)亮眼；先后推出 Good Thins、belVita，Vea 等健康品牌，不含人工色素和防腐劑，GOOD THiNS 于 16年上市，并在第一年斬獲 7000 萬(wàn)美元的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。

聚焦優(yōu)勢(shì)單品：2008 年卡夫完成“5 年重整計(jì)劃”時(shí)，將優(yōu)化產(chǎn)品品類(lèi)和塑造品 牌列為第二大戰(zhàn)略重點(diǎn)。2012 年分拆完成后，億滋國(guó)際更是將擴(kuò)大零食業(yè)務(wù)覆 蓋范圍與加大核心品牌的持續(xù)投入作為了首要戰(zhàn)略選擇?？ǚ蛟诓粩嗟馁?gòu)買(mǎi)和 出售業(yè)務(wù)的過(guò)程中，依然實(shí)現(xiàn)了核心品牌數(shù)量的穩(wěn)定增長(zhǎng)，年銷(xiāo)售收入 1 億美 元以上的品牌數(shù)量也基本穩(wěn)定，2001 年（早期）/2011 年（分拆前）/2015 年 （分拆后）銷(xiāo)售收入超過(guò) 10 億美元的品牌分別為 6/12/7 個(gè)，年銷(xiāo)售收入超過(guò) 1 億美元品牌數(shù)分別為 61/79/51 個(gè)。16 年公司 LU 餅干在歐洲的 SKU 數(shù)量從 4000 減少到 2500 左右，聚焦優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，簡(jiǎn)化產(chǎn)品形式真正滿(mǎn)足消費(fèi)者需求。

強(qiáng)大的渠道分銷(xiāo)能力：建立領(lǐng)先的電商零食團(tuán)隊(duì)，與亞馬遜、阿里巴巴和沃爾 瑪建立合作關(guān)系，16 年在線收入同增 35%。此外，在部分發(fā)展中地區(qū)率先布局農(nóng)村渠 道，億滋與阿里零售通、京東新通路等合作，目前在中國(guó)覆蓋門(mén)店超過(guò) 150 萬(wàn)家。

品牌力：Alphabet一項(xiàng)美國(guó)市場(chǎng)調(diào)研中，公司的Oreo品牌與Netflix、Xbox、Playstation、 谷歌和耐克等并列為最受千禧一代歡迎品牌之一。公司通過(guò)在 Twitter、Netflix 等渠道的 精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)與線下活動(dòng)相結(jié)合，提高品牌粘性，驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)占有率提升。

國(guó)內(nèi)休閑食品格局未定，看蛟龍得水

休閑食品行業(yè)如何跑出龍頭？導(dǎo)入期，公司往往需要通過(guò)打造大單品或者持續(xù)的品牌推廣提升市場(chǎng)認(rèn)知，有一定規(guī)模積累后，開(kāi)啟成長(zhǎng)期，反觀國(guó)外休閑食品公司的成功經(jīng)驗(yàn)，我們認(rèn)為成長(zhǎng)期、成熟期能享受高增速的公司，除了行業(yè)增長(zhǎng)紅利外，是技術(shù)、供應(yīng)鏈變革驅(qū)動(dòng)其產(chǎn)品力、渠道力、品牌力的壯大。通過(guò)技術(shù)和供應(yīng)鏈的變革實(shí)現(xiàn)用戶(hù)數(shù)增長(zhǎng)、用戶(hù)粘性提升，進(jìn)一步提高供應(yīng)鏈效率和技術(shù)應(yīng)用能力，在高同質(zhì)化、低門(mén)檻 的行業(yè)中形成其競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

經(jīng)營(yíng)模式：?jiǎn)纹奉?lèi)聚焦 VS 平臺(tái)型公司:1）從品類(lèi)上看，縱觀食品飲料巨頭發(fā)家史， 大多以某一單品起家，此后不斷擴(kuò)充品類(lèi)，成為休閑食品綜合巨頭。國(guó)內(nèi)休閑食品公司 分化成兩類(lèi)，包括絕味、周黑鴨聚焦鹵制品，桃李聚焦面包、洽洽聚焦瓜子+堅(jiān)果，這一 類(lèi)單品類(lèi)公司，和鹽津鋪?zhàn)?、三只松鼠等多品?lèi)平臺(tái)型公司。2）從產(chǎn)品更迭能力看，以三只松鼠、百草味等為代表的具有互聯(lián)網(wǎng)基因的綜合食品公司能更迅速的推出新品，進(jìn)入高增長(zhǎng)細(xì)分賽道。究其原因，主要有兩點(diǎn)，一是線上數(shù)據(jù)完備，用戶(hù)畫(huà)像清晰，更容易根據(jù)消費(fèi)者需求做出產(chǎn)品研發(fā)；二是綜合食品公司往往為代工起家，研發(fā)出合適的品類(lèi)只需要找到合適的廠家，便可以迅速的開(kāi)啟生產(chǎn)，免去產(chǎn)能布局的長(zhǎng)周期，但快速上 新的新品推廣規(guī)模和單品盈利效益仍需跟蹤。

產(chǎn)模式：重資產(chǎn)與輕資產(chǎn)各有千秋。

重資產(chǎn)公司如洽洽、達(dá)利、絕味、周黑鴨等，可通過(guò)自有生產(chǎn)線效率提升來(lái)提 高經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，如洽洽每日?qǐng)?jiān)果生產(chǎn)線優(yōu)化后 19H1 堅(jiān)果毛利率提高 5.54pct；絕 味通過(guò)基地布局，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)基地 300 公里以?xún)?nèi)的門(mén)店覆蓋，具備“冷鏈生鮮， 日配到店”的能力，預(yù)計(jì)絕味上市募投項(xiàng)目完工后總產(chǎn)能將有 15+萬(wàn)噸，絕味亦 通過(guò)信息化系統(tǒng)建立柔性供應(yīng)鏈提高配送、運(yùn)營(yíng)能力。桃李面包“中央工廠+批發(fā)”模式搶占市場(chǎng)，“糧草”先行。短保類(lèi)產(chǎn)品受其保質(zhì)期的限制覆蓋半徑 僅有 200-300 公里左右，因此產(chǎn)能全國(guó)性布局直接決定公司產(chǎn)品覆蓋廣度，從 而影響市場(chǎng)份額。重資產(chǎn)公司的弱勢(shì)在于，新品類(lèi)擴(kuò)展速度受制于產(chǎn)能擴(kuò)張速 度，優(yōu)勢(shì)在于產(chǎn)品質(zhì)量控制能力強(qiáng)。

萬(wàn)億休閑食品市場(chǎng)持續(xù)保持 12%+高增。Frost&Sullivan 對(duì)于休閑食品的定義是指 在休閑時(shí)光消費(fèi)及食用的食品，其中主要分類(lèi)包括炒貨堅(jiān)果、休閑鹵制品、糖果蜜餞、 面包糕點(diǎn)、膨化食品及餅干。根據(jù) Frost&Sullivan 測(cè)算，2018 年國(guó)內(nèi)休閑食品銷(xiāo)售額可 達(dá) 10297 億元，2013-2018 年 CAGR=11.8%。從子行業(yè)復(fù)合增長(zhǎng)率來(lái)看，休閑鹵制品、 烘焙糕點(diǎn)、堅(jiān)果炒貨增速最快，13-18 年 CAGR 分別為 20.0/12.8/11.0%，行業(yè)仍在快速 成長(zhǎng)；膨化食品、餅干、糖果巧克力增速最低，13-18 年 CAGR 分別為 8.5/5.1/1.1%，已 步入成熟期。從行業(yè)集中度來(lái)看，集中度較低的休閑鹵制品、堅(jiān)果炒貨、烘焙糕點(diǎn)子行 業(yè) CR5 分別為 21.4/17.2/11.3%，未來(lái)集中度提升空間大。膨化食品、糖果巧克力、餅干 行業(yè)子行業(yè) CR5 分別為 69.4/47.5/30%，集中度較高，外企龍頭已提前占領(lǐng)市場(chǎng)及渠道， 集中度繼續(xù)提升空間較小，相對(duì)的行業(yè)進(jìn)入壁壘較高。

輕資產(chǎn)公司如松鼠、百草味等，通過(guò)和工廠合作，可在挖掘新品類(lèi)后及時(shí)調(diào)整。 如我們調(diào)研發(fā)現(xiàn)，三只松鼠最快上新周期已壓縮到 40 天以?xún)?nèi)，其中包括新品 試驗(yàn)、包裝、篩選生產(chǎn)廠家、網(wǎng)頁(yè)寶貝描述、推廣促銷(xiāo)玩法、第一波用戶(hù)數(shù)據(jù)回流等全過(guò)程。輕資產(chǎn)公司的弱勢(shì)在于，生產(chǎn)委外后需要投入大量精力尋找合 適廠家，并做好全線質(zhì)控檢測(cè)。

休閑零食在國(guó)內(nèi)的發(fā)展可以分為三個(gè)階段：

1）70-90 年代國(guó)內(nèi)物質(zhì)生活由匱乏逐漸 緩慢回溫，休閑食品主要以餅干糖果為主。

2）90 年代隨著改革開(kāi)放國(guó)內(nèi)生活水平快速上升，國(guó)內(nèi)外企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)為消費(fèi)者帶來(lái)品類(lèi)眾多的休閑食品，主要以餅干膨化食品為 主。

3）進(jìn)入 21 世紀(jì)后，國(guó)民生活水平大幅提高，充饑需求減弱，消費(fèi)者對(duì)休閑零食的 需求更多的為了滿(mǎn)足休閑需要。辣味的休閑鹵制品與帶有健康屬性的堅(jiān)果品類(lèi)迅速成長(zhǎng)。

新零售將發(fā)力，各渠道優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)共同發(fā)展

新零售促進(jìn)渠道多元化。“新零售”是利用線上資源（網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)和大數(shù)據(jù)），將線下傳統(tǒng)零售要素打通重構(gòu)的過(guò)程，包括重構(gòu)商家與消費(fèi)者的關(guān)系、重構(gòu)消費(fèi)體驗(yàn)等。核心在于通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)了解消費(fèi)者的訴求及習(xí)慣（購(gòu)物習(xí)慣、活動(dòng)區(qū)域、消費(fèi)頻次等），結(jié)合線下平臺(tái)增強(qiáng)消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)的便利度，同時(shí)增加線下平臺(tái)的消費(fèi)內(nèi)容（同一個(gè)場(chǎng)景具有多樣 的消費(fèi)品類(lèi)），為消費(fèi)者提供多元的消費(fèi)體驗(yàn)。

從休閑食品行業(yè)看，線上企業(yè)走到線下，線下企業(yè)涉足線上，融合趨勢(shì)日益顯現(xiàn)。線上線下融合后，效益提升顯著，從消費(fèi)數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)，在線上線下打通后， 同時(shí)在兩個(gè)渠道有消費(fèi)習(xí)慣的用戶(hù)，消費(fèi)額度是單渠道用戶(hù)的 1.6 倍。

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